《道德經》之項目管理

《道德經》，被認為是由聖人老子於公元前六世紀時所編寫，是現存最為廣泛翻譯的經文之一。從宗教到關於約會的有趣電影等方方面面，它都深深地影響著它們，作者們借用它來做隱喻，以解釋各種各樣的事情（甚至是編程）。

在思考有關開放性組織的項目管理時，我的腦海中便立馬浮現出上面的這段文字。

這聽起來可能會有點奇怪。若要理解我的這種想法從何而來，你應該讀讀 《開放性組織：點燃激情提升執行力》 這本書，它是紅帽公司總裁、首席執行官 Jim Whitehurst 所寫的一本有關企業文化和新領導力範式的宣言。在這本書中，Jim（還有來自其他紅帽人的一點幫助）解釋了傳統組織機構（一種 「自上而下」 的方式，來自高層的決策被傳達到員工，而員工通過晉陞和薪酬來激勵）和開放性組織機構（一種 自下而上 的方式，領導專註於激勵和鼓勵，員工被充分授權以各盡其能）之間的差異。

在開放性組織中的員工都是被激情、目標和參與感所激勵，這個觀點正是我認為項目管理者所應該關注的。

要解釋這一切，我將從道德經上尋找依據。

不要讓工作職銜框住自身

道，可道也， （ The tao that can be told ）

非恆道也。 （ is not the eternal Tao ）

名，可名也， （ The name that can be named ）

非恆名也。 （ is not the eternal Name. ）

「無」，名天地之始； （ The unnameable is the eternally real. ）

「有」，名萬物之母。 （ Naming is the origin of all particular things. ）

第一章

項目管理到底是什麼？作為一個項目管理者應該做些什麼呢？

如您所想，項目管理者的一部分工作就是管理項目：收集需求、與項目相關人員溝通、設置項目優先順序、安排任務、幫助團隊解決困擾。許多機構都可以教你如何做好項目管理，並且這些技能你值得擁有。

然而，在開放性組織中，字面上的項目管理技能僅僅只是項目管理者需要做到的一小部分，這些組織需要更多其他的東西：即勇氣。如果你擅長於管理項目（或者是真的擅長於任何工作），那麼你就進入了舒適區。這時候就是需要鼓起勇氣開始嘗試冒險之時。

您有勇氣跨出舒適區嗎？向權威人士提出挑戰性的問題，可能會引發對方的不快，但也可能會開啟一個更好的方法，您有勇氣這樣做嗎？有確定需要做的下一件事，然後真正去完成它的勇氣嗎？有主動去解決因為交流的鴻溝而遺留下來的問題的勇氣嗎？有去嘗試各種事情的勇氣嗎？有失敗的勇氣嗎？

道德經的開篇（上面引用的）就表明 詞語 （ words ） 、 標籤 （ labels ） 、 名字 （ names ） 這些是有限制的，當然也包括工作職銜。在開放性組織中，項目經理不僅僅是執行管理項目所需的機械任務，而且要幫助團隊完成組織的使命，儘管這已經被限定了。

聯繫起合適的人

三十輻共一轂， （ We join spokes together in a wheel, ）

當其無， （ but it is the center hole ）

有車之用。 （ that makes the wagon move. ）

第十一章

當我過渡到項目管理的工作時，我必須學會的最為困難的一課是：並不是所有解決方案都是可完全地接受，甚至有的連預期都達不到。這對我來說是全新的一頁。我喜歡全部都能解決。但作為項目管理者，我的角色更多的是與人溝通--使得那些確實有解決方案的人可以更高效地合作。

這並不是逃避責任或者不負責。這意味著可以很舒適的說，「我不知道，但我會給你找出答案」，然後就可迅速地結束這個循環。

想像一下馬車的車輪，如果沒有轂中的孔洞所提供的穩定性和方向，輻條便會失去支持，車輪也會散架。在一個開放性的組織中，項目管理者可以通過把合適的人凝聚在一起，培養正確的討論話題來幫助團隊保持持續向前的動力。

信任你的團隊

太上，不知有之； （ When the Master governs, the people are hardly aware that he exists. ）

其次，親而譽之； （ Next best is a leader who is loved. ）

其次，畏之； （ Next, one who is feared. ）

其次，侮之。 （ The worst is one who is despised. ）

信不足焉， （ If you don't trust the people, ）

有不信焉。 （ you make them untrustworthy. ）

悠兮，其貴言。 （ The Master doesn't talk, he acts. ）

功成事遂， （ When his work is done, ）

百姓皆謂：「我自然」。 （ the people say, "Amazing: we did it, all by ourselves!" ）

第十七章

Rebecca Fernandez 曾經告訴我開放性組織的領導與其它組織的領導者最大的不同點在於，我們不是去取得別人的信任，而是信任別人。

開放性組織會僱傭那些非常聰明的，且對公司正在做的事情充滿激情的人來做工作。為了能使他們能更好的工作，我們會提供其所需，並尊重他們的工作方式。

至於原因，我認為從道德經中摘出的上面一段就說的很清楚。

順其自然

上德無為而無以為； （ The Master does nothing yet he leaves nothing undone. ）

下德為之而有以為。 （ The ordinary man is always doing things, yet many more are left to be done. ）

第三十八章

你認識那類總是極其忙碌的人嗎？認識那些因為有太多事情要做而看起來疲倦和壓抑的人嗎？

不要成為那樣的人。

我知道說比做容易。幫助我沒有成為那類人的最重要的東西是：我時刻記著大家都很忙這件事。我沒有一個那樣無聊的同事。

但總需要有人成為在狂風暴雨中仍保持鎮定的人。總需要有人能夠寬慰團隊告訴他們一切都會好起來，我們將在現實和一天中工作時間有限的情況下，找到方法使得任務能夠完成（因為事實就是這樣的，而且我們必須這樣）。

成為那樣的人吧。

對於上面這段道德經所說的，我的理解是那些總是談論他或她正在做什麼的人實際上並沒有時間去做他們談論的事。如果相比於你周圍的人，你能把你的工作做的毫不費勁，那就說明你的工作做對了。

做一名文化傳教士

上士聞道， （ When a superior man hears of the Tao, ）

勤而行之； （ he immediately begins to embody it. ）

中士聞道， （ When an average man hears of the Tao, ）

若存若亡； （ he half believes it, half doubts it. ）

下士聞道， （ When a foolish man hears of the Tao, ）

大笑之。 （ he laughs out loud. ）

不笑不足以為道。 （ If he didn't laugh,it wouldn't be the Tao. ）

第四十一章

去年秋天，我和一群聯邦僱員參加了一堂 MBA 的商業準則課程。當我開始介紹我們公司的文化、價值和倫理框架時，我得到的直接印象是：我的同學和教授都認為我就像一個天真可愛的小姑娘，做著許多關於公司應該如何運作的甜美白日夢。他們告訴我事情不可能是他們看起來的那樣，他們還告訴我應該進一步考察。

所以我照做了。

然而我發現的是：事情恰好是他們看起來的那樣。

在開放性組織，關於企業文化，人們應該隨著企業的成長而時時維護那些文化，以使它隨時精神煥發，充滿鬥志。我（和其它開源組織的成員）並不想過著如我同學們所描述的那樣，「為生活而工作」。我需要有激情、有目標，需要明白自己的日常工作是如何對那些我所堅信的東西做貢獻的。

作為一個項目管理者，你可能會認為在你的團隊中，你的工作對培養你們公司的企業文化沒有多少幫助。然而你的工作正是孕育文化本身。

Kaizen （ 持續改善 ）

為學日益， （ In pursuit of knowledge,every day something is added. ）

為道日損。 （ In the practice of the Tao,every day something is dropped. ）

損之又損， （ Less and less do you need to force things, ）

以至於無為。 （ until finally you arrive at non-action. ）

無為而無不為。 （ When nothing is done,nothing is left undone. ）

第四十八章

項目管理的常規領域都太過於專註最新、最強大的的工具，但對於應該使用哪種工具，這個問題的答案總是一致的：「最簡單的」。

例如，我將任務列表放在桌面的一個文本文件中，因為它很單純，不會受到不必要的干擾。您想介紹給團隊的，無論是何種工具、流程和程序都應該是能提高效率，排除障礙的，而不是引入額外的複雜性。所以與其專註於工具，還不如專註於要使用這些工具來解決的問題。

作為一個項目經理，我最喜愛的部分是在敏捷世界中，我有自由拋棄那些沒有成效的東西的權利。這與 kaizen 的概念相關，或叫 「持續改進」。不要害怕嘗試和失敗。失敗是我們在探索什麼能夠起作用，什麼不能起作用的過程中所用的標籤，這是提高的唯一方式。

最好的過程都不是一蹴而就的。作為項目管理者，你應該通過支持他們，而不是強迫他們去做某些事來幫助你的團隊。

實踐

天下皆謂我「道」大， （ Some say that my teaching is nonsense. ）

似不肖。 （ Others call it lofty but impractical. ）

夫唯大， （ But to those who have looked inside themselves, ）

故似不肖。 （ this nonsense makes perfect sense. ）

若肖， （ And to those who put it into practice, ）

久矣其細也夫！ （ this loftiness has roots that go deep. ）

第六十七章

我相信開放性組織正在做的事。開放性組織在管理領域的工作幾乎與他們提供的產品和服務一樣重要。我們有機會以身作則，激發他人的激情和目的，創造激勵和充分授權的工作環境。

我鼓勵你們找到辦法把這些想法融入到自己的項目和團隊中，看看會發生什麼。了解你們組織的使命，知曉你的項目是如何為這個使命做貢獻的。鼓起勇氣，嘗試某些看起來沒有多少成效的事，同時不要忘記和我們的社區分享你所學到的經驗，這樣我們就可以繼續改進。

via: https://opensource.com/open-organization/16/2/tao-project-management

作者：Allison Matlack 譯者：runningwater 校對：FSSlc

本文由 LCTT 原創編譯，Linux中國 榮譽推出

本文轉載來自 Linux 中國: https://github.com/Linux-CN/archive